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中鐵三局集團(tuán)公司勞動人事部龍永慶

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)逐步建立和企業(yè)改革的不斷深化，特別是中國加入世界貿(mào)易組織后，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程將進(jìn)一步加快。施工企業(yè)在增加適應(yīng)性、創(chuàng)造性和競爭壓力方面，對企業(yè)的勞動工資管理工作也相應(yīng)地施加了壓力，同時也提出了更高更新的要求。

筆者認(rèn)為，入世后，施工企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，施工企業(yè)的勞動工資管理工作應(yīng)采取以下幾項對應(yīng)措施：

一、施工企業(yè)的組織設(shè)計應(yīng)由垂直型向扁平型方向發(fā)展

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的施工企業(yè)組織，大都實行局（總公司）——處（公司）——隊——班組垂直型管理體制，其人、財、物由其上級直接管理，生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)由上級下達(dá)，基層施工組織——工程隊和班組只是施工生產(chǎn)的組織者，企業(yè)的市場競爭能力和社會信譽及經(jīng)濟(jì)效益的好壞與工程隊、班組沒有直接聯(lián)系。這種管理體制和管理模式已經(jīng)完全不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，更不適應(yīng)我國加入世界貿(mào)易組織的要求。

扁平化的管理，就是要改變這種傳統(tǒng)體制下的垂直型管理模式，將市場競爭壓力傳遞到基層工程隊和班組，將市場機制引進(jìn)工程隊和班組。實行扁平型的公司管理模式，其主要特征：一是公司圍繞工作流程，而非部門職能來管理；二是公司只在傳統(tǒng)的職能部門保留少數(shù)職務(wù)，如財務(wù)、人力資源管理等；三是將管理委托到最低層，使更多的員工參與企業(yè)的管理；四是員工可以與工程總承包商一樣與業(yè)主（建設(shè)單位）聯(lián)系，改善服務(wù)，提高工程質(zhì)量，增強公司的社會信譽和競爭力。

因此，施工企業(yè)要不斷改革管理體制和管理機制，搞好管理創(chuàng)新，企業(yè)管理模式要逐步由垂直型改變?yōu)楸馄交芾恚七M(jìn)施工企業(yè)組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。特別是作為大型施工企業(yè)集團(tuán)，要按照市場經(jīng)濟(jì)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，結(jié)合大型施工企業(yè)的特點，重新構(gòu)建施工企業(yè)組織，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司、子分公司、項目經(jīng)理部、工程隊的“定位”，即：按照集團(tuán)公司應(yīng)成為投資管理中心，子分公司應(yīng)成為經(jīng)營生產(chǎn)中心，工程項目應(yīng)成為管理效益中心，工程隊?wèi)?yīng)成為成本控制中心的發(fā)展構(gòu)想。施工企業(yè)應(yīng)大力推行扁平化管理，在進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理機制的基礎(chǔ)上，按照扁平化管理的主要特征及模式，調(diào)整施工企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的生產(chǎn)、管理、核算、分配等權(quán)力交給企業(yè)的基層組織——工程隊或班組，從機構(gòu)體制和組織結(jié)構(gòu)上把工程隊，甚至班組建成自主經(jīng)營、自主管理、單獨核算、按效分配的施工企業(yè)里的“小公司”，在施工企業(yè)形成新的組織機構(gòu)模式。

二、企業(yè)的考核和績效管理應(yīng)從只看結(jié)果向全過程評價轉(zhuǎn)變

近幾年來，企業(yè)的上級主管部門雖然對所屬施工生產(chǎn)單位的工作績效進(jìn)行了考核，但考核只注重結(jié)果，而忽略了對企業(yè)全過程的評估，使企業(yè)績效結(jié)果成為決定該企業(yè)競爭輸贏的直接指標(biāo)；考核針對性不強，存在領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)輕重不分等現(xiàn)象。

企業(yè)工作績效的考核，是與管理對象群體的素質(zhì)、管理工作的性質(zhì)都有著直接的關(guān)系。影響施工企業(yè)績效結(jié)果指標(biāo)的卻是對企業(yè)的輸入和執(zhí)行過程。廣義的績效概念應(yīng)包括結(jié)果，也包括過程。也就是說過程與結(jié)果并重。因此，企業(yè)的工作績效評價是全過程的。

入世后，經(jīng)濟(jì)全球化使競爭進(jìn)一步加劇，競爭勢必要對企業(yè)的績效管理與考核規(guī)則、考核標(biāo)準(zhǔn)重新制定。使施工企業(yè)的工作績效考核和績效管理，從只看結(jié)果向全過程轉(zhuǎn)變。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核，應(yīng)改進(jìn)和完善考核內(nèi)容，研究解決存在的黨政不分、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)輕重不分的問題。

三、改革和完善企業(yè)的薪酬制度，建立人才激勵機制

入世后，市場更加開放，為跨國建筑公司開展在華工程承包業(yè)務(wù)創(chuàng)造了機會和條件。但對打算進(jìn)入中國建筑市場的跨國建筑公司來說，要想搶占中國市場，勢必采取“高薪挖人”的做法。尤其是從國內(nèi)企業(yè)“挖”中高級人才。企業(yè)能否造就和擁有大批人才，必將成為施工企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得主動的關(guān)鍵。吸引人才，留住人才，企業(yè)除有充分發(fā)揮他們的才智的機制外，優(yōu)厚的薪酬待遇也是非常重要的。

施工企業(yè)在進(jìn)行工資分配制度改革時，要適應(yīng)“入世”的要求，主動應(yīng)對，開拓創(chuàng)新，把市場機制引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，逐步形成有效的激勵機制，在促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的前提下，不斷提高員工的薪酬水平。

深化企業(yè)工資分配制度改革，一是真正實行施工企業(yè)的工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，應(yīng)該在不超出國家和地方政府有關(guān)法律法規(guī)的范圍內(nèi)給予企業(yè)足夠的工資分配自主權(quán)。對員工的工資收入過高的問題，應(yīng)主要通過所得稅等措施來調(diào)節(jié)；二是建立人才激勵機制，把人才的積極性充分調(diào)動起來，把人才的創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，這是防范施工企業(yè)骨干人才流失的一項重要措施。對企業(yè)的內(nèi)部分配激勵機制，要通過市場來調(diào)節(jié)，使企業(yè)按照自己的運行規(guī)范辦事。要把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配有機地結(jié)合起來，聯(lián)系工作數(shù)量、質(zhì)量和效益，拉開工資分配檔次。實行一流的業(yè)績一流的報酬，特別崗位特別待遇。使企業(yè)盡快完善一套求才、用才、育才、激才、留才的機制，調(diào)動員工的積極性，從而保持企業(yè)的競爭力。

四、企業(yè)更應(yīng)重視員工技術(shù)和技能素質(zhì)的提高

江澤民總書記在“七一”講話中明確提出，要把提高勞動者素質(zhì)作為第一要務(wù)，把勞力資源作為第一資源來開發(fā)。施工企業(yè)在做好人才引進(jìn)的同時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)目前發(fā)展現(xiàn)狀，注重企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，這是施工企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

為適應(yīng)入世的要求和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，必須提高企業(yè)勞動者的技術(shù)、技能素質(zhì)，增強員工的緊迫感。一是施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)目前發(fā)展現(xiàn)狀，注重企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，立足本企業(yè)現(xiàn)有人才存量的盤活。要有效利用現(xiàn)有人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴展其才能，提高員工進(jìn)一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。二是實施企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)工程。要在做好企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)調(diào)查基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)施工企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要，制定企業(yè)培養(yǎng)人才的實施計劃。三是采取多種形式培養(yǎng)適用的高精尖技能人才。