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并購是一個非常復雜的戰(zhàn)略決策過程，在實施并購策略前應(yīng)對目標企業(yè)的發(fā)展前景以及經(jīng)營環(huán)境等情況進行調(diào)查和綜合性論證，評估目標企業(yè)的價值，并選擇適當?shù)牟①彿绞?，為決策和實施策略提供可*的依據(jù)。

一般來說，并購過程都要經(jīng)過制定并購戰(zhàn)略、確定并購目標、調(diào)查評估與談判、實施和整合四個階段。

1.制定并購戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，確定并購是否符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

2.確定并購目標

根據(jù)第一階段制定的并購戰(zhàn)略，及目標企業(yè)的產(chǎn)品、客戶群、技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理團隊及其他資源等因素確定并購對象。

3.調(diào)查評估與談判

根據(jù)專業(yè)人士對目標公司的主體資格、經(jīng)營管理的合法性、資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)等可能存在的法律風險進行的盡職調(diào)查及全面評估，運用交易技巧，進行協(xié)商談判，確定交易價格，并最終達成交易。

4.實施和整合

并購后整合的問題，可以說是并購成敗的關(guān)鍵，眾多并購后的企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，很重要的原因為忽略了并購后的整合過程。

作為收購公司，首先應(yīng)查找并購以前目標公司與收購公司之間存在的不融合現(xiàn)象，針對一些突出問題進行合理整合。一般來說，公司并購后的整合內(nèi)容主要包括資產(chǎn)、組織、管理、人力資源和企業(yè)文化等。

一、跨國并購風險的防范

(一)首先在并購前，要仔細研究雙方的政治、經(jīng)濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業(yè)所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境以及風俗文化環(huán)境。對于這一問題，中國企業(yè)要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經(jīng)濟體制建設(shè)情況、中國的對外政策以及企業(yè)自身的狀況，以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業(yè)的力量是無法做到充分了解。應(yīng)該大力發(fā)展社會中介服務(wù)機構(gòu)來為企業(yè)提供這方面的信息。這樣可以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，解決企業(yè)在這方面的信息不稱。

(二)并購前要制定明確的并購戰(zhàn)略。并購是一個系統(tǒng)工程，需要各方面的協(xié)調(diào)努力，制定一個科學的并購戰(zhàn)略，是保證并購成功首要條件。并購企業(yè)不能盲目擴張，盲目并購，不考慮本身的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)承受能力、產(chǎn)品發(fā)展前景。企業(yè)不能盲目為了國際化而進行并購，而是需要找到相關(guān)專家對經(jīng)濟、財務(wù)、營銷等狀況進行理性分析、風險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業(yè)，對并購后能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)要進行科學的評估。

(三)并購后整合風險是跨國并購的關(guān)鍵所在?？鐕①徴巷L險不同于國內(nèi)并購的整合風險，其中最為關(guān)鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業(yè)文化，他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關(guān)鍵在于是如何使企業(yè)本土化，如何做到求同存異。文化是企業(yè)控制權(quán)的根本標志，企業(yè)通過文化整合才能形成共同的規(guī)則，而要把一個異質(zhì)文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。

(四)為了減少法律風險，并購方企業(yè)要遵守國際準則。由于我國處于轉(zhuǎn)型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內(nèi)形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在并購執(zhí)行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風險。

(五)要相機行事，選擇好并購時機，這樣可以大大降低并購風險，而增加并購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。