首先，中小企業(yè)管理者往往對股權(quán)激勵存在錯誤的觀念，錯把股權(quán)激勵當(dāng)成了員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內(nèi)部融資，而企業(yè)中個別員工對股權(quán)激勵缺乏認(rèn)識，只圖眼前利益不愿與公司長期發(fā)展。導(dǎo)致了很多中小企業(yè)無法實施股權(quán)激勵，即使分配了股權(quán)也留不住人才。應(yīng)當(dāng)明確，股權(quán)激勵屬于長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優(yōu)秀人才，調(diào)動其工作積極性，構(gòu)建一個充滿活力、忠誠、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的核心團(tuán)隊，終極目的是提升企業(yè)競爭力、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，它的目的并不是為員工提供福利待遇或者實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部融資。 其次，中小企業(yè)實施股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)使股權(quán)激勵與績效考核相關(guān)聯(lián)。股權(quán)激勵并不是使員工獲得股權(quán)就了事，它是一套嚴(yán)格的管理制度體系。獲得股權(quán)是有條件的，只有在激勵對象不斷完成績效指標(biāo)的情況下，才能獲得相應(yīng)數(shù)量的股權(quán)。 再次，企業(yè)也不能夠為了留住人才而盲目使用股權(quán)激勵。實踐表明在股權(quán)激勵的實際操作中，最難的一項工作要數(shù)選定股權(quán)激勵對象，很多股權(quán)激勵失敗案例就源于錯誤的選擇了對象。