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許多企業(yè)繼續(xù)通過優(yōu)化成本及資產(chǎn)負(fù)債表來增加收入。但伴隨全球競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇，投資者和董事會(huì)正尋求其他更加快速的營(yíng)收增長(zhǎng)方式以提高股東價(jià)值，而并購(gòu)正是眾多企業(yè)的最終選擇，當(dāng)然也是更富挑戰(zhàn)性的選擇。

并購(gòu)流程因高度復(fù)雜很容易出現(xiàn)交易失誤，而失誤所導(dǎo)致的最嚴(yán)重后果包括：無法獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)；無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效；客戶流失；以及無法維持高效運(yùn)營(yíng)。以下是可招致上述嚴(yán)重后果的代價(jià)高昂的十大常見誤區(qū)。

規(guī)劃不當(dāng)

未能在秉持價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上，利用適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)來篩選并購(gòu)目標(biāo)。

未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和傳達(dá)交易雙方的價(jià)值主張

時(shí)間可能是整個(gè)發(fā)現(xiàn)流程中的關(guān)鍵。除非能夠在合理的時(shí)間內(nèi)將用以支持目標(biāo)交易的價(jià)值主張的所有方面明確地傳達(dá)給交易雙方，否則可能會(huì)錯(cuò)過交易完美收官的機(jī)會(huì)。從買方角度而言，應(yīng)充分利用可以獲取的信息、專業(yè)技能、資源及工具來挖掘所有節(jié)約成本、改善效率及增加營(yíng)收的機(jī)會(huì)，進(jìn)而強(qiáng)化和印證價(jià)值主張，并推動(dòng)發(fā)現(xiàn)流程。

盡職調(diào)查不完善

實(shí)質(zhì)性盡職調(diào)查對(duì)于了解和掌握評(píng)估并購(gòu)交易所需的全局觀至關(guān)重要。舉例來說，盡職調(diào)查流程可以對(duì)有關(guān)成本及收入?yún)f(xié)同作用的假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，并識(shí)別這些假設(shè)的影響，進(jìn)而為跟蹤成本節(jié)約打好鋪墊。而后者正是交易整合階段提交進(jìn)度報(bào)告中的關(guān)鍵組成部分。此外該流程還可對(duì)交易價(jià)值主張的其他方面做出現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)。盡職調(diào)查可關(guān)注戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及提供支持的信息技術(shù)領(lǐng)域，以識(shí)別潛在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，包括可能產(chǎn)生負(fù)面協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。盡職調(diào)查能夠揭示各類問題，包括但不限于：法律及監(jiān)管事項(xiàng)、關(guān)鍵員工的留任、并購(gòu)對(duì)象資產(chǎn)負(fù)債表漏洞、隱藏負(fù)債以及對(duì)維持運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要的持續(xù)性舉措等。

缺乏信息安全保護(hù)

信息安全是并購(gòu)發(fā)現(xiàn)期及談判期的一大重要因素。買方和賣方需要對(duì)含有敏感、專有或版權(quán)信息的商業(yè)文件加以保護(hù)，因?yàn)橛嘘P(guān)信息一旦落入他人之手或成為別人可利用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功的并購(gòu)交易需要對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理保持一絲不茍的謹(jǐn)慎態(tài)度。有些信息應(yīng)分享給所有競(jìng)價(jià)者，但包含專有信息的其他文件需留給更有誠(chéng)意的競(jìng)爭(zhēng)者和最終買家。如果賣家在并購(gòu)交易過程中未能區(qū)分這些信息，那么就有可能在不恰當(dāng)?shù)慕灰纂A段提早公布含有敏感商業(yè)信息的文件，而有關(guān)信息被泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)率也隨之增加。

支付的價(jià)格遠(yuǎn)超公允價(jià)值

該失誤可謂最為常見的并購(gòu)失誤。管理層在交易之初便應(yīng)做好隨時(shí)終止交易的準(zhǔn)備。如果收購(gòu)方管理層對(duì)于交易的成功及為股東掙得一定回報(bào)并沒有合理的把握，那么就不值得交易。然而，恣意的競(jìng)價(jià)對(duì)手、管理層不計(jì)成本超越對(duì)方報(bào)價(jià)的欲望，或者首席執(zhí)行官一心要達(dá)成交易，都往往令人失去最佳判斷，最終導(dǎo)致所支付價(jià)格遠(yuǎn)超并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值。

過高預(yù)期回報(bào)和估值假設(shè)導(dǎo)致并購(gòu)紀(jì)律松弛，客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺失

在發(fā)現(xiàn)過程中，企業(yè)會(huì)對(duì)交易所創(chuàng)造的價(jià)值做出預(yù)期和假設(shè)，包括協(xié)同效應(yīng)、效率機(jī)會(huì)、增長(zhǎng)目標(biāo)及投資回報(bào)率。因?yàn)橐{入商業(yè)案例和整合計(jì)劃，因此應(yīng)確保這些預(yù)期和假設(shè)切合實(shí)際，以真實(shí)反應(yīng)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和已知風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。交易評(píng)估流程應(yīng)盡量維持公正，客觀地描述交易可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和收益。一旦高管人員鎖定交易目標(biāo)，并投入大量資源進(jìn)行評(píng)估和談判，應(yīng)竭力避免過于感情用事，以致忘記并購(gòu)交易也只是普通業(yè)務(wù)交易的一種。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)高于目標(biāo)。

整合流程不夠緊湊及未能讓一線運(yùn)營(yíng)人員參與其中

整合計(jì)劃應(yīng)在交易達(dá)成之前——而非之后到位。關(guān)鍵是要盡早制定好整合計(jì)劃，交易一旦簽署便可立即開始執(zhí)行。整合團(tuán)隊(duì)和投資團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)緊密協(xié)作共同編制整合計(jì)劃，就行動(dòng)事項(xiàng)、主要人員和責(zé)任，以及實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的時(shí)間表逐一制定明確的路線圖。此外，還應(yīng)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)、效率及增長(zhǎng)目標(biāo)做出明示及重點(diǎn)布局。

實(shí)施整合是一項(xiàng)全職性工作，需要各部門共同參與，并調(diào)用相關(guān)專業(yè)人員和資源，方能在集中的時(shí)間段內(nèi)完成。如果所分配的人員尚需處理其他緊急任務(wù)，那么整合計(jì)劃的實(shí)施將因此受阻。以目標(biāo)為導(dǎo)向、爭(zhēng)分奪秒的開展模式可以讓參與者全神貫注，避免拖延和所謂的整合疲勞。集中的時(shí)間段還可加強(qiáng)跨部門間的協(xié)調(diào)及一線運(yùn)營(yíng)人員的參與，減少機(jī)會(huì)遺漏和重復(fù)勞動(dòng)。此外，為確保每個(gè)人能夠及時(shí)獲得相關(guān)信息，培養(yǎng)大家的批判性思維，以及確保及時(shí)做出重要決策，頻繁的整合會(huì)議亦不可或缺。

預(yù)期并購(gòu)價(jià)值未能兌現(xiàn)導(dǎo)致交易后的整合過程出現(xiàn)問題

在所有預(yù)期和假設(shè)均切合實(shí)際的前提下，如果看不到預(yù)期結(jié)果，并購(gòu)交易將以失敗告終。在整合實(shí)施過程中，需將所承諾的成本節(jié)約、效率提升、收入增長(zhǎng)以及投資回報(bào)，視為重中之重。這意味著要盡早實(shí)現(xiàn)眾人可見的速贏，并在交易完成后100天內(nèi)及未來合理的一段時(shí)間內(nèi)取得進(jìn)步。一旦未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果，激情和動(dòng)力便會(huì)煙消云散，管理層失去信譽(yù)，整合疲勞開始蔓延，員工的干勁隨之受損。心不在焉的后果將是客戶流失，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)系每況愈下，最終傷及核心業(yè)務(wù)。集中化項(xiàng)目管理辦公室(PMO)可防止對(duì)目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)疏于監(jiān)管，避免失望情緒，在提供強(qiáng)有力治理的同時(shí)確保每個(gè)人能夠心無旁騖。

忽視文化事項(xiàng)及未能正確處理人的問題

無論買賣雙方在交易開始前已就其文化兼容性做了多少工作，文化和人員的問題總會(huì)揮之不去。鑒于人力資本對(duì)成功收購(gòu)的重要性，俘獲人心便成為關(guān)鍵。必須識(shí)別、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)所需人才以確保他們能夠留任，因?yàn)樗麄兪菍?shí)現(xiàn)交易價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，也是保證日后業(yè)務(wù)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)所在。盡管當(dāng)務(wù)之急是獲取所收購(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和配合，但同時(shí)必須快速調(diào)動(dòng)起其他人員的積極性，例如產(chǎn)品開發(fā)人員、工程師、車間工人、銷售人員以及服務(wù)人員，他們也在為企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)奉獻(xiàn)自己的知識(shí)和汗水。如果這些人員的薪酬不夠豐厚；如果他們無法融入合并后的企業(yè)文化；如果他們不能在合并后的企業(yè)獲得參與領(lǐng)導(dǎo)及管理的機(jī)會(huì)；又或者他們懷疑看不到未來，他們可能會(huì)一走了之。

要提早擁抱那些對(duì)企業(yè)整合后的成功運(yùn)作發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員，向其展示未來藍(lán)圖以及他們未來可能的位置。如果為削減運(yùn)營(yíng)成本而在交易完成后解雇掉那些曾負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的重要職能專家，這種鼠目寸光的做法將毀掉管理層的信譽(yù)。從勞工的角度而言，在交易過程中向工會(huì)尋求正式或非正式的咨詢建議，或許可以降低執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。最后，還需制定一個(gè)面向內(nèi)部及外部重要利益相關(guān)方的溝通計(jì)劃。

整合流程缺乏透明度

交易達(dá)成之前的發(fā)現(xiàn)、評(píng)估及談判流程中可以存在許多保密行為，但卻不適用于整合流程。整合團(tuán)隊(duì)必須確保所有人員及時(shí)獲得所有相關(guān)信息，否則大家只會(huì)各自假設(shè)，然后整個(gè)公司便會(huì)充斥著各種錯(cuò)誤的臆測(cè)信息。