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企業(yè)文化，作為企業(yè)內(nèi)鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通、優(yōu)化管理的核心因素，對(duì)企業(yè)重組的成功起著極為重要的作用。任何一個(gè)成功的企業(yè)，必然有一種良好的企業(yè)文化，在企業(yè)重組時(shí)，企業(yè)文化的變遷是不可避免的，管理者應(yīng)該把握這種變遷的方向，并且有意識(shí)地將它塑造成一種理想的模式，這就是我們所說的文化整合的涵義，即將若干種不同的文化質(zhì)，經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種新的文化質(zhì)。

(一)企業(yè)重組中文化整合的類型。

1.文化注入式。如近年來海爾集團(tuán)進(jìn)入低成本快速擴(kuò)張期，海爾兼并虧損企業(yè)時(shí)，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去。其中包括用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的、用戶是衣食父母的服務(wù)觀念;高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷、質(zhì)量是永恒的主題的質(zhì)量觀念;高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的、人人是人才的人才觀念等等。由于這些先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼并企業(yè)職工的思想水平提高、斗志高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平也有了大幅度提高。大多數(shù)被兼并企業(yè)都能在1至2年內(nèi)扭虧為盈。這種文化整合方式通常發(fā)生在弱文化受到一種強(qiáng)文化的沖擊、強(qiáng)文化能夠?qū)⑷跷幕瘡氐兹《臅r(shí)候。

2.文化融合式。這種方式表現(xiàn)為將幾種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化有機(jī)融合起來，形成一種新文化。如由中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基金會(huì)合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)合作，逐步形成了全新的團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家的貝爾文化;并且由于靈活多樣的促銷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、良好的用戶溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。

3.文化促進(jìn)式。當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化的沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠保持基本模式不變，價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定。但是畢竟由于引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善。例如華北制藥集團(tuán)，1993年起陸續(xù)和日本、美國(guó)、德國(guó)、香港地區(qū)的一些公司聯(lián)手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續(xù)秉承人類健康至上，質(zhì)量永遠(yuǎn)第一的原有文化，把國(guó)有企業(yè)中原有的一些文化優(yōu)點(diǎn)和文化特色保持下來，又吸收了外資企業(yè)高度重視市場(chǎng)開發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，市場(chǎng)抽驗(yàn)合格率連續(xù)幾年均保持100%，同時(shí)又連續(xù)不斷有新的品種問世，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)企業(yè)重組中文化整合的內(nèi)容。

按照文化要素對(duì)象的不同，文化整合的工作可以從以下幾方面做起：

1.價(jià)值觀念的整合。重組的若干個(gè)不同企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。重組后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳動(dòng)員，將這些不同的看法規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。價(jià)值觀的整合是問題的關(guān)鍵。如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧，就無法達(dá)到協(xié)同合作的要求，無法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

2.制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一套新的規(guī)章制度。這些制度應(yīng)是整合后企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工層面實(shí)現(xiàn)上的積淀。

3.物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解，所以這方面的工作并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，而個(gè)性各異的服飾則會(huì)激發(fā)員工創(chuàng)作欲。此外，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境、娛樂場(chǎng)所等物質(zhì)因素，都與企業(yè)文化的其他要素一起，逐步在員工思想上發(fā)揮影響。由此，新的企業(yè)文化就漸漸在員工心中生根發(fā)芽了。

(三)文化整合的方法。

企業(yè)重組中文化整合的方法可遵循以下步驟進(jìn)行：

1.歷史狀況研究。企業(yè)重組后，企業(yè)管理人員要深入調(diào)研原企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱及作用。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識(shí)，開展新文化建設(shè)的工作才能有的放矢，落到實(shí)處。這種調(diào)研應(yīng)當(dāng)首先從企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對(duì)于具體的歷史文化狀況研究，應(yīng)當(dāng)深入到員工的具體生產(chǎn)、工作中去，這樣才能獲得寶貴的第一手資料，從而避免主觀臆斷，也可從企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡中尋找答案。

2.確定企業(yè)發(fā)展的理想模式。企業(yè)管理人員應(yīng)對(duì)整合后的企業(yè)文化狀況有一個(gè)初步的構(gòu)想。而且這種企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)符合社會(huì)時(shí)代大背景，還要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的宏觀、微觀環(huán)境相適應(yīng)。具體可首先從企業(yè)價(jià)值觀入手，企業(yè)價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)基本觀念和信念的體系，它是評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、提供的產(chǎn)品、企業(yè)員工的職責(zé)等的總的看法。為了便于在員工中推廣和宣傳，可以將企業(yè)價(jià)值觀用精練準(zhǔn)確的語言表達(dá)出來，即企業(yè)精神。圍繞著企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀諸要素。需要說明的是，整合后的企業(yè)文化是重組前文化的揚(yáng)棄，因而確定未來企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，必然是基于對(duì)企業(yè)歷史文化狀況的科學(xué)認(rèn)識(shí)和判斷。

3.立足實(shí)際、彌補(bǔ)差距。在確定了未來企業(yè)文化發(fā)展的方向后，下一步工作就是大力推行。具體實(shí)踐中可采取多種形式，如舉行各種文化儀式、制訂新的員工行為規(guī)范和規(guī)章制度、改變?cè)械慕M織結(jié)構(gòu)、再造企業(yè)內(nèi)部的工作流程和開展技術(shù)競(jìng)賽等。在企業(yè)新文化的貫徹中，要注意領(lǐng)導(dǎo)帶頭、培養(yǎng)典型;要以人為本、發(fā)動(dòng)群眾;應(yīng)當(dāng)使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，這樣文化整合才會(huì)卓有成效。