將公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干,形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系,從而激勵(lì)員工為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排。長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)理念是華揚(yáng)資本在多年長(zhǎng)期為客戶(hù)提供股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,總結(jié)形成一套適合中國(guó)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。他通過(guò)靈活的激勵(lì)模式、科學(xué)的定量模型、有效的考核體系、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)方式,能更科學(xué)有效地解決人力資源管理中的一道道棘手難題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配體系的動(dòng)態(tài)均衡。員工持股方案的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)化,實(shí)際上是要解決股權(quán)激勵(lì)中怎么分配的問(wèn)題。要解決這個(gè)核心問(wèn)題,公司第一要進(jìn)行知識(shí)資本化,強(qiáng)調(diào)股權(quán)的按知分配,把員工的知識(shí)勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為資本;第二要形成利益共同體,把利益關(guān)系理清楚,將員工利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益結(jié)合在一起,增強(qiáng)對(duì)員工的歸屬感、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度,形成具有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度;第三,股權(quán)激勵(lì)是基于3~5年甚至更長(zhǎng)期的一種制度性安排,不同于工資、獎(jiǎng)金等短中期激勵(lì);第四。股權(quán)激勵(lì)授予對(duì)象、數(shù)量是動(dòng)態(tài)變化的,并非一成不變,所以股權(quán)的分配不是一步到位,需要考慮過(guò)去的歷史貢獻(xiàn)者、現(xiàn)在的奮斗者以及將來(lái)需要引進(jìn)的人才;第五,股權(quán)激勵(lì)需與人力資源體系進(jìn)行有效結(jié)合,通過(guò)績(jī)效考核不斷優(yōu)化;第六,股權(quán)激勵(lì)需要建立一套完善的收入機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和退出機(jī)制。首先,根據(jù)公司所處的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素確定首次配股總量;其次,科學(xué)地進(jìn)行崗位梳理和崗位價(jià)值評(píng)估,確定每一崗位級(jí)別認(rèn)購(gòu)股權(quán)數(shù)量的上限;第三,根據(jù)當(dāng)年員工績(jī)效考核的結(jié)果授予該年員工可認(rèn)購(gòu)的股權(quán)數(shù)額,員工績(jī)效考核結(jié)果不同,則授予的股權(quán)數(shù)額不同或者沒(méi)有。員工崗位級(jí)別不提升,被授予的股票數(shù)量則不超過(guò)該崗位級(jí)別認(rèn)購(gòu)股權(quán)數(shù)量的上限。如果想要得到更多股票,須努力工作上升到更高級(jí)別以及績(jī)效更優(yōu);第四,公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權(quán)數(shù)量確定每年公司新增股權(quán)數(shù)量。這樣,員工持有的股權(quán)數(shù)額完全由其對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小而定,員工持股是動(dòng)態(tài)的,在長(zhǎng)期的年復(fù)一年的績(jī)效考核中得到優(yōu)化。