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通過供應(yīng)商績效考核，制造企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：獲得持續(xù)的績效改進(jìn)，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善;鼓勵供應(yīng)商檢查內(nèi)部運(yùn)作，不斷改善企業(yè)本身的流程;不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流，建立共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。那么，制造企業(yè)應(yīng)如何對供應(yīng)商進(jìn)行績效評估呢?具體來說，可以分為五個步驟。

步驟一：確定考核主策略劃分考核層次

一般的做法，是劃分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。月度考核一般針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主。季度考核針對大部分供應(yīng)商，考核的要素主要是質(zhì)量、交貨期和成本。年度考核(或半年考核)一般針對所有供應(yīng)商，考核的要素包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。

進(jìn)行分層次考核的目的在于抓住重點(diǎn)：對核心供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的高頻次評估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題;對于大部分供應(yīng)商則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討，通過擴(kuò)充考核要素進(jìn)行全面的評估。

步驟二：供應(yīng)商分類建立評估準(zhǔn)則

確定考核策略和考核層次之后，接下來要對供應(yīng)商進(jìn)行分類，進(jìn)一步建立評估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點(diǎn)在于，對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類，對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細(xì)項(xiàng)，包括不同的評估指標(biāo)和每個指標(biāo)所對應(yīng)的權(quán)重。

舉例來說，某家電子制造企業(yè)在月度評估時，對IC類供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商進(jìn)行考核。對于IC類供應(yīng)商，供貨周期和交貨準(zhǔn)確性是關(guān)鍵的評估指標(biāo);而對于結(jié)構(gòu)件來說，供貨彈性、交貨準(zhǔn)確性和質(zhì)量是關(guān)鍵的評估指標(biāo)。

進(jìn)行供應(yīng)商考核一般采取平衡記分卡工具。例如，某家制造企業(yè)于今年第二季度，針對一個結(jié)構(gòu)類供應(yīng)商進(jìn)行季度考核，考核表設(shè)定了成本、質(zhì)量、交貨期和服務(wù)四個主評估要素，然后對每個要素設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。針對每個主評估要素，又分別設(shè)定了具體的評估指標(biāo)，以及相應(yīng)的權(quán)重。

需要特別指出的是，考核策略需要根據(jù)不同層次、不同供應(yīng)商類別，結(jié)合企業(yè)具體的管理策略進(jìn)行定義。

步驟三：劃分績效等級進(jìn)行三個層次的分析

采用平衡記分卡，對供應(yīng)商的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行具體考核后，接下來要對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)劃分等級。比如將供應(yīng)商績效分成五個等級，依據(jù)等級劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。

掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后，要對評估結(jié)果有針對性地分類，采取不同的處理策略。首先進(jìn)行供應(yīng)商的績效分析，具體來說，可從三個層次進(jìn)行：根據(jù)本次考核期的評分和總體排名進(jìn)行分析;與類似供應(yīng)商在本次考核期的表現(xiàn)進(jìn)行對比分析;根據(jù)該供應(yīng)商的歷史績效進(jìn)行分析。

通過這些不同維度的分析，我們可以看出每家供應(yīng)商在單次考核期的績效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等，從而對供應(yīng)商的表現(xiàn)有一個清晰全面的了解。

步驟四：建立二維分析圖定位新的采購策略

根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，我們對供應(yīng)商進(jìn)行重新分類，有針對性地調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸，我們可以制作一個二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示公司同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。

把這個圖分成ABCD四個象限。比如說，在A、B兩個象限中，供應(yīng)商績效表現(xiàn)相對良好，因此，無論我們向該供應(yīng)商購買多少金額，都可以暫時不用太多關(guān)注。處于C象限表示向該供應(yīng)商購買的金額很大，而該供應(yīng)商的績效表現(xiàn)并不好，這是最需要研究的部分。這一部分，要根據(jù)實(shí)際情況盡快做出決定，是尋找替代供應(yīng)商還是采取措施要求供應(yīng)商進(jìn)行改善。

處于D象限的供應(yīng)商，績效表現(xiàn)不好，但采購金額不大，通常處于這個部分的供應(yīng)商都不是一些關(guān)鍵供應(yīng)商或不可替代的供應(yīng)商。在這個部分，完全可以采用更換供應(yīng)商的策略以做調(diào)整。

步驟五：傳遞改善目標(biāo)督促供應(yīng)商進(jìn)行改善

把供應(yīng)商分類之后，對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。首先將評估結(jié)果反饋給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解它哪里做得好，哪些地方表現(xiàn)不足。改善的目標(biāo)一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，績效考核之后，可能該供應(yīng)商有5個指標(biāo)做得不好，但我們希望供應(yīng)商在其中的兩個指標(biāo)上能盡快改善，那么就將這兩個指標(biāo)及我們所希望達(dá)到的水平反饋給供應(yīng)商，讓他們在下個周期里，重點(diǎn)改善這兩個指標(biāo)，而不是其它三個指標(biāo)，從而讓供應(yīng)商的努力同我們的期望達(dá)成一致。