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一、統(tǒng)一成本費用核算、管理及開支標(biāo)準

由于歷史、地域和產(chǎn)品品種不同，組建集團企業(yè)前各單位的成本核算方法、費用開支標(biāo)準、工資福利水平、財務(wù)審批程序等財務(wù)政策差別很大，使成本費用分析、預(yù)算、績效、對標(biāo)等財務(wù)管理工作不能施展。因此組建時應(yīng)統(tǒng)一各單位的科目、憑證、賬簿、報表、成本核算等會計基礎(chǔ)工作;制定成本費用核算與管理辦法，在充分考慮歷史及地域差別的同時統(tǒng)一各項標(biāo)準;建立內(nèi)部管理會計報表及分析模板，內(nèi)容涵蓋產(chǎn)品成本、邊際貢獻、各項費用匯總表，統(tǒng)一格式便于后續(xù)對標(biāo)、財務(wù)分析、績效考核等成本管理。

二、建立成本費用管理框架。

根據(jù)公司總分架構(gòu)和集權(quán)管控模式，建立責(zé)權(quán)利均衡、多級分層分口成本費用管控系統(tǒng)，公司第一層級為公司總部財務(wù)管理部，負責(zé)整體成本費用管理，包括確定目標(biāo)成本、費用指標(biāo)、成本費用分析、調(diào)整及督促審核等，第二層級為分、子公司，其中分公司為成本中心，負責(zé)本單位的成本費用，子公司為利潤中心，自行負責(zé)以上各項管理職能，總部予以指標(biāo)控制。這樣的成本費用管理框架，利于總部集中優(yōu)勢資源抓管理重點、難點，提高了總部的管理效率，調(diào)動了總分兩個層面的積極性，改善了集權(quán)財務(wù)管理方式下過長延伸管理觸角，浪費資源、分散精力，降低管理效率的缺點。

三、細化費用管理

成本和費用都是企業(yè)經(jīng)濟資源的耗費，不同的是成本是對象化的費用，其所針對的是一定的成本計算對象，而費用則是針對一定的期間而言的，因此目標(biāo)管理也同樣適用費用管理，并且因其與成本的不同而使目標(biāo)管理呈現(xiàn)了顯著的差異。

1.目標(biāo)費用的確定。

費用的目標(biāo)值應(yīng)按費用性質(zhì)區(qū)別對待，按與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)聯(lián)性費用可區(qū)分為不可控、可控固定、可控變動三大部分，如折舊費屬不可控費用，勞動保護費屬可控固定費用，而修理費、水電費均屬可控變動費用。不可控及可控固定費用可以結(jié)合歷史并剔除偶發(fā)因素后確定目標(biāo)值。這里深入探討一下可控變動費用如何科學(xué)合理確定目標(biāo)值。

可控變動費用既要充分體現(xiàn)出與產(chǎn)量的線性動態(tài)關(guān)系，又不能簡單設(shè)置成直線線性動態(tài)關(guān)系，比如修理費，在一定的產(chǎn)量區(qū)間內(nèi)可能保持著穩(wěn)定性，當(dāng)超過某一產(chǎn)量時才有所突破，因此我們借鑒個人所得稅稅額制訂方法，創(chuàng)新的采取三級超額累進方法來確定可控變動費用的目標(biāo)值，既將預(yù)算年度生產(chǎn)工時同比上年增(減)率設(shè)為15%、30%、50%三個檔級，可控變動費用掛鉤比例分別按85%、70%、50%的三個級次確定。另外選擇線性計量標(biāo)準很重要，通常企業(yè)有幾種選擇：產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品工時等，當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各異時不能用產(chǎn)量作為線性的基礎(chǔ)，當(dāng)各產(chǎn)品銷售收入相差過大且多受市場影響時收入也不能作為線性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)將產(chǎn)品工時作為線性基礎(chǔ)為宜。

2.個性費用的目標(biāo)管理。